/a cura di Cynthia Petrangeli/
Da staffetta a campo minato è un attimo! Le 5 trappole da disinnescare
L’immagine rassicurante e quasi fiabesca del fondatore che passa il testimone, carico di storia e affetto, al figlio predestinato è una narrazione che coccola l’ego familiare e tranquillizza gli stakeholder. Tuttavia, dopo anni dentro l’Organizzazione del passaggio aziendale, la mia analisi oggi sfiora la durezza: la narrazione della “staffetta” – usata diverse volte a anche da me – è oggi inadeguata e porta ad aspettative pericolose .
Il Passaggio Generazionale nelle PMI e nelle aziende familiari è sempre meno un atto sentimentale e l’operazione di trasformazione più rischiosa che un’impresa possa affrontare. Sotto la superficie della tradizione, si nasconde un intricato campo minato organizzativo. Parlo di frizioni invisibili, lotte di potere sotterranee, lacune strutturali croniche e una sistemica assenza di preparazione che, se ignorate, non solo rallentano la crescita, ma possono far deragliare l’intera impresa. Per tutta una serie di ragioni che approfondirò in un altro momento, negli ultimi 10 anni i passaggi generazionali si presentano delicatissimi e pericolosissimi.
Il Danno Silente: mancanza di assessment e ruoli opachi
Uno degli errori più comuni al quale sto assistendo è l’assenza di un assessment rigoroso. Si tende a credere che il “sangue” o il “cognome” siano garanzia di competenza e leadership. Nulla di più falso. Entrano in gioco sentimenti di diritto, aspettative non dette e dinamiche familiari che oscurano la valutazione oggettiva delle capacità e delle lacune.
- Valutazione assente: non si valuta con serietà se l’erede ha le competenze, l’esperienza e la visione strategica necessarie per guidare l’azienda in un mercato in continua evoluzione. Spesso, non si ammettono nemmeno le sue debolezze o lacune.
- Ruoli opachi: dopo il passaggio, la definizione dei ruoli rimane ambigua. Il fondatore “non si ritira mai del tutto”, il nuovo leader non ha piena autonomia, le responsabilità si sovrappongono. Questo genera confusione, doppi comandi e una paralisi decisionale che erode il valore giorno dopo giorno.
- Processi e strutture non adattate: l’azienda non si adegua al nuovo stile di leadership o alle diverse competenze del successore. Si tenta di far entrare un quadrato in un buco rotondo, forzando il nuovo leader in strutture e processi pensati per la generazione precedente.
Queste “mine” silenziose non esplodono con fragore, ma distruggono valore lentamente, erodendo la fiducia, disorientando il personale e impedendo all’azienda di innovare e crescere. Non è raro vedere aziende storiche annaspare perché il passaggio generazionale, invece di essere un rilancio, è stato un’operazione gestita con la speranza che “andasse tutto bene”.
Le 5 Mine che distruggono il Valore Aziendale
Il fallimento del passaggio generazionale ha quasi sempre radici in queste 5 trappole. Ignorarle significa trasformare il futuro dell’azienda in una scommessa.
Mina 1: la presunzione di competenza (assenza di assessment)
Questa è la mina madre di tutte le crisi. L’Errore devastante: non si ammette che la competenza richiesta per fondare un’azienda (visione, spirito di sacrificio) è radicalmente diversa dalla competenza necessaria per scalare e guidare un’azienda strutturata nel mercato digitale e globale (gestione dei talenti, finanza complessa, innovazione di processo).
Senza un Assessment di Leadership e Skill rigoroso, neutrale e basato sulle esigenze future del business, l’azienda si condanna a una leadership non meritocratica e inadeguata. Si confonde l’amore paterno con la strategia aziendale.
Mina 2: l ‘ambiguo “ritardo” del Fondatore (ruoli opachi)
La mina più frequente è il doppio comando. Il fondatore, emotivamente legato alla sua “creatura”, non riesce mai a definire un confine netto per il proprio ritiro.
Il Fantasma in azienda: il nuovo leader non ha piena autonomia decisionale. Le responsabilità si sovrappongono, generando un sistema di doppi comandi e di micro-management distruttivo. I dipendenti non sanno chi ascoltare, il che porta a una paralisi decisionale che impedisce all’azienda di reagire con la necessaria velocità al mercato.
L’Erosione del Valore: giorno dopo giorno, questa ambiguità erode l’autorità del successore e disorienta i manager chiave.
Mina 3: la rigidità organizzativa (processi non adattati)
La struttura e i processi aziendali sono spesso fossili organizzativi, pensati per la generazione precedente. L’azienda non si adegua al nuovo stile di leadership o alle diverse competenze del successore.
L’Imbuto organizzativo: si tenta di forzare la nuova visione strategica in vecchi schemi operativi. Se il successore è orientato alla delega e alla digitalizzazione, ma l’organizzazione resta piramidale e analogica, l’attrito sarà costante e paralizzante.
Il passaggio generazionale deve essere l’occasione per un re-design organizzativo che sia funzionale al nuovo leader e alle sfide future. Non si tratta solo di cambiare un nome, ma di riprogrammare il DNA aziendale.
Mina 4: la “Guerra Fredda” familiare (conflitti non risolti)
Il campo aziendale diventa il teatro delle dinamiche familiari non risolte. Le rivalità tra fratelli, le incomprensioni tra rami di famiglia o le aspettative irrealistiche dei genitori vengono proiettate direttamente sulle decisioni strategiche.
Un esempio è il fenomeno dell’ impressione distorta: una discussione su un budget o un investimento viene percepita non come un dibattito strategico ma come l’ennesima lite tra fratelli, minando la fiducia dei manager e dei collaboratori esterni. Il costo emotivo è che questi conflitti distruggono l’ambiente di lavoro, consumano energie e risorse preziose che dovrebbero essere dedicate alla crescita.
Mina 5: la mancanza di “visione di rilancio”
Molti passaggi generazionali si concentrano solo sulla continuità, dimenticando il rilancio. Il passaggio non deve essere un mantenimento dello status quo ma l’iniezione di una nuova spinta propulsiva.
Ne nasce un blocco: se l’erede non porta una visione strategica chiara e la capacità di innovare, l’azienda è destinata a invecchiare lentamente. Il passaggio deve culminare con la definizione di una nuova Value Proposition e un nuovo piano strategico che capitalizzi sul patrimonio del fondatore ma guardi in modo audace al futuro.
Un approccio a due binari: Cynthia e Roberto
Il Binario 1: l’Architettura Organizzativa e il Change Management
Il mio lavoro è quello di disinnescare le mine strutturali con:
- un Assessment rigoroso: non una chiacchierata, ma un’analisi professionale delle skill, del potenziale e delle lacune dell’erede, incrociata con le competenze necessarie al business futuro (Gap Analysis);
- la riprogettazione dei ruoli: definizione chirurgica delle Job Description, delle aree, delle procedure e dei meccanismi di governance, per eliminare il doppio comando e dare al successore l’autonomia decisionale piena;
- l’ ottimizzazione dei processi: adeguamento della struttura organizzativa, dei KPI e dei processi operativi alla nuova leadership e alla nuova visione strategica. Creiamo la piattaforma solida e funzionale su cui il nuovo leader può correre.
Il Binario 2: Executive e Team Coaching
La piattaforma tecnica non basta. Serve un ingegnere delle relazioni che disinneschi le mine emotive. L’esperienza di Roberto Rigati è fondamentale per:
- preparare il Closing del Fondatore: aiutare il fondatore a definire un nuovo ruolo significativo (es. nel Consiglio di Amministrazione come advisor strategico) e a gestire il distacco, trasformando la paura di “non servire più” in un’opportunità di legacy;
- risolvere i Conflitti Sistemici: aiutare la famiglia a separare i ruoli affettivi dai ruoli aziendali, gestendo le aspettative irrealistiche e le tensioni emotive che inevitabilmente emergono;
- sviluppare una Leadership autentica: supportare il successore a trovare la propria voce, a legittimare la propria autorevolezza non per diritto di nascita, ma per merito e visione, liberandosi dall’ombra del predecessore.
Il passaggio generazionale è un momento di verità.
E la tua azienda si merità la verità.
Merita un’analisi senza sconti, priva di sentimentalismi e illusioni, perché solo la verità sulle sue lacune le permetterà di sopravvivere. Affrontare un momento così cruciale con superficialità è un lusso, o meglio, una negligenza strategica che nessuna impresa, specialmente in contesti economici complessi, può permettersi. Richiede di abbandonare la retorica e adottare un approccio integrato, metodico e puntuale. Solo navigando con maestria tra le complessità organizzative (i ruoli, i processi, l’assetto) e le delicate dinamiche umane (paure, rivalità, distacco), è possibile trasformare un potenziale campo minato di conflitti e inefficienze in un solido ponte orientato al futuro, al rilancio e alla longevità.
