/a cura di Cynthia Petrangeli/
La Dissonanza Cognitiva: quando il “Si” scompare nell’esecuzione
Quante volte ti sei trovato in una riunione dove tutti annuiscono, la strategia è chiara, le decisioni prese… e poi, nel concreto, nulla cambia? O peggio, il cambiamento prende una strada tortuosa, distorta, quasi irriconoscibile rispetto all’intenzione originale? Se questa scena ti è familiare, la tua Azienda non è un’eccezione. È semplicemente vittima della dissonanza organizzativa. Il divario, spesso invisibile ma molto pericoloso, tra ciò che si dice e ciò che si fa.
Questo scollamento è ciò che chiamo Dissonanza Organizzativa: un divario sistemico tra l’intenzione formale – cioè il “Si” dichiarato – e l’azione concreta – cioè il “No” agito. Non è questione di manager incompetenti o di cattiva fede. È un problema più profondo che erode l’efficacia e mi fa perdere tempo prezioso. Riguarda le fondamenta stesse di come l’azienda è costruita.
Non è un problema di scarsa volontà o di semplice incomprensione. La vera causa si annida in strati più profondi dell’organizzazione, in dinamiche che la maggior parte delle aziende preferisce ignorare.
Il conflitto interno: dissonanza cognitiva e meccanismi di difesa
Quando un manager acconsente a una strategia che poi, in pratica, non supporta, sta vivendo un conflitto interiore intenso. Non lo fa per sabotaggio ma per risolvere una tensione psicologica: la Dissonanza Cognitiva. Deve conciliare la lealtà verso la Direzione con la realtà (o la paura) del suo quotidiano.
È un meccanismo di difesa che si attiva in questo modo:
- Il dilemma della Lealtà: il manager mi dice “Si” perché è il suo ruolo. Nel profondo, tuttavia, sa che la nuova direttiva minaccia il suo status, le sue priorità o il difficile equilibrio del suo team. Il “No” che agisce è un modo per proteggere il suo piccolo territorio di controllo.
- La tendenza al rischio zero: le novità portano incertezza. Se l’azienda non gestisce bene il fallimento o non dà strumenti chiari, il manager opta per l’inerzia organizzativa: si attacca alle vecchie procedure. È una scelta di stabilità: meglio fare il vecchio, nel modo conosciuto, piuttosto che rischiare il nuovo con esiti incerti.
- Il dubbio sotto traccia: anche dopo la decisione presa, il manager continua a concentrarsi mentalmente sulle criticità. Questo amplifica i difetti del programma e porta a un rallentamento involontario, spesso dettato da una Dissonanza Post-Decisionale che non riesce a sanare.
Le Zone Franche: dove le abitudini battono la strategia
La strategia non fallisce sulla carta, fallisce dove si scontrano le dinamiche informali. Immagina l’azienda come una mappa. Ci sono le autostrade chiare e definite (le direttive, le procedure ufficiali) e poi ci sono le “zone franche”: territori meno visibili, dove le decisioni prendono forma al di fuori dei canali ufficiali, dove la procedura non è scritta su un manuale, ma è intessuta nella cultura, nelle abitudini, nei giochi di potere silenti.
- Il blocco del Middle Management: queste zone sono spesso abitate da middle manager e figure chiave che, pur essendo in teoria esecutori della strategia, diventano in realtà i suoi primi ostacoli. Non per malafede ma per una combinazione di fattori.
- L’inerzia organizzativa: l’organizzazione è strutturalmente portata a ripetere ciò che ha portato al successo in passato. Questa inerzia trasforma i vecchi processi vincenti in veri e propri ostacoli per il futuro. È un freno a mano tirato che non molla, anche se ho detto di accelerare.
Qualche esempio in cui la Dissonanza è evidente
Li riporto in forma anonima per motivi comprensibili ma li abbiamo affrontati e corretti in più occasioni.
Esempio 1. Il Direttore Marketing “creativo” (Area Marketing & Comunicazione)
L’Azienda ha concordato con il Marketing di spostare molta parte del budget sulle attività digitali, misurando solo il ROI. Il Direttore Marketing ha annuito, ha sostenuto la decisione, ha spiegato l’importanza del digitale a tutti…..ma in pratica continua a finanziare eventi e brochure, le aree dove ha sempre avuto successo e dove è riconosciuto. La nuova strategia mette in discussione la sua autorità e le sue competenze pregresse. Se l’azienda va in direzione data-driven, il suo potere decisionale e la sua influenza basata sull’esperienza si riducono. Il “No” agito è qui una forma di auto-conservazione, difendendo le vecchie pratiche che gli hanno garantito successo e potere per anni.
Esempio 2. Il Responsabile HR “rassicurante” (Area Gestione Risorse Umane)
Con la Direzione Generale si decide che, per migliorare la meritocrazia e l’efficacia, l’intero sistema di valutazione del personale (performance review) deve passare da una valutazione annuale a un sistema di feedback continuo trimestrale, rapido e basato su obiettivi dinamici. Il Responsabile HR ha elogiato la mossa, ha condiviso e sostenuto il programma…ma continua a chiedere ai manager, oltre ai nuovi moduli, anche la compilazione del vecchio modulo annuale “per archivio. Il vero problema è che il sistema di feedback continuo richiede a HR di lavorare costantemente a stretto contatto con i manager di linea, uscendo dalla sua zona di comfort di “gestore della pratica annuale.” Il “No” agito deriva dalla paura di perdere il controllo sull’uniformità dei dati. Mantiene il vecchio sistema (il “freno a mano tirato”) per rassicurare se stesso e gli altri sulla stabilità procedurale, pur dicendo “Sì” all’innovazione.
Esempio 3. Il Manager “Amico” (Area Commerciale)
L’Azienda ha investito (non poco) su una piattaforma CRM per centralizzare i dati. Il Responsabile Commerciale ha detto “Si” ma i suoi venditori la vedono come burocrazia e continuano a usare Excel. Lui, per mantenere la pace con il suo team e non stressarli, tollera l’uso dei vecchi sistemi. Il risultato? La piattaforma è vuota e l’investimento è bloccato.
Esempio 4. Il processo di “snellimento” (Area Finanza e Produzione)
Abbiamo deciso di eliminare tre passaggi di firma per accelerare i progetti (un vero snellimento “Agile”). Il Responsabile di Produzione e quello Finanziario erano entusiasti ma la loro paura di perdere il controllo li spinge a richiedere comunque in via informale gli stessi documenti che abbiamo appena eliminato. Il progetto non accelera, anzi, si è complicato con un doppio processo.
La soluzione: riprogettare l’esecuzione e l’alleanza
Se la strategia non scende, il problema non è il piano ma il condotto. Per sbloccare la situazione, l’approccio deve essere duplice. Occore agire sulla struttura organizzativa e sulla Persona
Agire sulla Struttura Organizzativa
- Chiarire autorità e responsabilità: definire con chirurgica precisione chi decide e chi attua ogni singola parte della strategia. La delega vaga è il miglior alleato della Dissonanza Organizzativa.
- Riallineare i sistemi di misura: i sistemi di ricompensa, i bonus e la valutazione del management devono essere allineati in modo indissolubile alla nuova strategia. Se premiamo ancora il comportamento vecchio, fosse anche con il silenzio assenso, la Dissonanza prospererà.
Agire sulla Persona. Il ponte necessario. L’ Allineamento con Roberto Rigati
L’aspetto più trascurato, e per me il più incisivo, è intervenire sul Manager come individuo. Non un corso generico, ma un percorso mirato di Executive Coaching per sbloccare il suo mindset. Identificare la dissonanza è solo il primo passo. Il vero salto di qualità avviene quando si agisce per riallineare i comportamenti .
È qui che l’approccio integrato diventa non solo utile, ma cruciale. Mentre il mio lavoro di Change Management e Organizzazione Aziendale si concentra sulla decodifica e sul ridisegno delle strutture e dei processi che creano queste dissonanze, la parte umana, spesso la più ostica, richiede un intervento mirato e profondo.
Roberto, con la sua esperienza nell’Executive e Team Coaching, è il partner indispensabile in questo processo. Non si tratta solo di “formare” i manager, ma di un lavoro di coaching incisivo che mira a:
- Rendere consapevoli: aiutare i manager a vedere la propria resistenza e la Dissonanza Cognitiva in atto. La consapevolezza è il primo, vero passo per trasformare un freno in una forza propulsiva.
- Sviluppare competenze di Leadership al Cambiamento: equipaggiarli per gestire non solo i compiti ma anche la paura e la resistenza del loro Team, trasformandoli da esecutori passivi a catalizzatori della visione.
- Allineare comportamento e visione: lavorare per convertire il “No” latente in un “Si” proattivo e convinto, costruendo una strategia di alleanza basata sulla fiducia e sull’azione coerente.
Il costo di non agire: impariamo ad accogliere le Dissonanze (è successo anche a noi)
Se un manager continua a dirmi “Si” e a fare “No”, non è più un problema suo, è un mio problema. È il segnale che la mia Azienda non può permettersi la Dissonanza Organizzativa. È un costo troppo alto che minaccia la mia efficacia e il futuro della mia Impresa.
Affrontare questo problema in modo profondo e duplice – cioè sulla struttura e sulle persone – è la via più incisiva che ho trovato per sbloccare l’esecuzione strategica di tanti progetti di innovazione. Perché un manager che continua a dire ‘si’ e a fare ‘no’ non è solo un problema individuale: è un sintomo di una disfunzione sistemica che, se non affrontata con un approccio duplice – organizzativo e di sviluppo umano – continuerà a erodere l’efficacia di nuovi progetti e a inquinare il futuro emergente dell’azienda, quello che c’è già nei suoi corridoi e che aspetta solo di essere preso per mano.
Anche la nostra è un’Azienda. Ci sono Team, Colleghi, Collaboratori, Business Partner, bilanci, fatturati e dissonanze sperimentate sulla nostra pelle. E tante ne abbiamo viste con i nostri Clienti. Le Dissonanze si accolgono, si condividono e si risolvono.
